Lo urgente siempre gana, hasta que deja de hacerlo
Llevo más de quince años sentado al otro lado de la mesa de empresarios familiares, y hay una escena que se repite con una regularidad que ya no me sorprende. Un empresario que conoce su negocio mejor que nadie me confiesa que lleva años queriendo ordenar la sucesión, profesionalizar la dirección o hablar con sus hijos del futuro. Y que nunca encuentra el momento. Siempre hay un cliente que atender, una nómina que cerrar o una inspección que preparar.
Yo también lo he vivido en primera persona. Dirigir una firma es convivir con lo urgente desde que llegas por la mañana hasta que apagas el ordenador. Lo urgente tiene fecha de vencimiento y por eso se impone. Lo importante no la tiene, y por eso se aplaza una y otra vez, siempre con la misma excusa: el día a día nos come.
Mi convicción es clara. Sin gestionar bien el día a día no hay empresa, pero sin ocuparse de lo importante tampoco hay continuidad. Un buen producto, unas operaciones excelentes y una gestión financiera rigurosa son imprescindibles, pero no bastan. Releyendo hace poco La familia empresaria encontré bien formulada una idea que defiendo desde hace tiempo: hacen falta órganos de gobierno que conviertan lo importante también en urgente.
Una sociedad que cambia más rápido que nuestras empresas
Nunca habíamos vivido un cambio tan rápido. La inteligencia artificial, la automatización y las exigencias de sostenibilidad están alterando las reglas del juego en sectores enteros, muchos de ellos llenos de empresas familiares. Lo veo cada semana en nuestros clientes: competidores que no existían hace cinco años, normativas nuevas cada trimestre y consumidores que deciden de otra manera.
Pero el cambio no solo llega desde fuera. También transforma a las familias. Vivimos más, nos formamos fuera, hablamos más idiomas y las nuevas generaciones llegan con una mirada digital y unos valores distintos a los de sus padres. Las familias son hoy más numerosas, más diversas y más dispersas. Mantenerlas unidas alrededor de un proyecto común es, en sí mismo, un reto de gobierno.
Hacia fuera, a los empresarios familiares les preocupan los competidores disruptivos y los cambios regulatorios. Hacia dentro, la amenaza más seria casi siempre es la misma: la falta de comunicación entre familiares que comparten propiedad, gestión y decisiones.
Familia y empresa son vasos comunicantes. Un conflicto familiar nunca se queda en casa: acaba penalizando a la compañía. Y una crisis en la empresa termina tensando a la familia. Después de tantos años asesorando lo tengo comprobado: muchas veces el problema que nos llega como fiscal, laboral o societario tiene su origen en una conversación pendiente.
Gobernar no es firmar un protocolo y guardarlo en un cajón
Lo digo con conocimiento de causa: he visto protocolos familiares impecables desde el punto de vista jurídico que no evitaron un solo conflicto, porque nadie volvió a leerlos tras la firma. El documento es necesario, pero no suficiente. Tampoco sirve copiar sin más los códigos de buen gobierno de las grandes cotizadas.
Para mí, gobernar es la tarea más alta de una empresa. Es decidir sobre los asuntos que marcan su futuro y liderar la transformación que exige el entorno. Lo que de verdad protege a una empresa familiar no es un papel, sino el hábito de reunirse, debatir y decidir con método.
Suelo explicarlo a nuestros clientes en tres niveles. El primero es el gobierno de la familia: define el propósito, la visión a largo plazo y responde a las grandes preguntas sobre el legado, el patrimonio y qué tipo de familia empresaria se quiere ser. El segundo es el gobierno del negocio, que diseña y controla los planes estratégicos que acercan a la empresa a esa meta. El tercero es la dirección, que convierte esos planes en presupuestos anuales y los ejecuta.
La clave es que los tres niveles hablen entre sí. Cuando la familia no ha definido su norte, el consejo improvisa. Y cuando el consejo no fija la estrategia, la dirección se limita a apagar fuegos.
De la teoría a la práctica
Nada de esto sirve si se queda en el plano de las ideas. Por eso, cuando acompaño a una familia empresaria, propongo siempre una secuencia de pasos concretos que cualquier empresa, sea cual sea su tamaño, puede empezar a aplicar.
Primero, definir la agenda estratégica: identificar los retos de negocio y de familia que condicionan la continuidad. Cada reto debe tratarse como un proyecto, con un responsable, un cronograma y unos hitos. Es la única manera que conozco de pasar de las ideas a los hechos.
Segundo, decidir qué órganos de gobierno necesita la empresa. Aquí conviene ser realista: al principio puede bastar un consejo asesor sencillo que trate asuntos de empresa y de familia, eso sí, con agendas separadas. Las estructuras más complejas, con holding, consejo de familia o family office, llegarán cuando la dimensión lo justifique.
Tercero, que esos órganos funcionen de verdad. Un consejo no puede limitarse a repasar el trimestre anterior ni convertirse en una tormenta de ideas sin orden. Necesita un orden del día preciso, tiempos tasados y, sobre todo, conclusiones claras: quién ejecuta, con qué métricas y en qué plazo.
Cuarto, cultivar el desafío constructivo. El consejo debe retar a quienes dirigen con preguntas inteligentes. Para eso la diversidad es fundamental: hombres y mujeres, perfiles sénior y jóvenes, conocimiento técnico y experiencia de negocio. Y ayuda mucho contar con consejeros independientes, que ponen sobre la mesa temas que la familia sola nunca plantearía.
Quinto, controlar la ejecución. No basta con aprobar acciones: en cada reunión hay que revisar cómo avanzan los proyectos y corregir el rumbo cuando haga falta.
La lección de Alibaba
Si tuviera que elegir un ejemplo de sucesión bien gobernada, me quedaría con la retirada de Jack Ma al frente de Alibaba, que anunció mediante una carta a todos los grupos de interés de la compañía. De aquel proceso saco tres enseñanzas que cualquier fundador debería tener presentes.
La primera es la concreción. La sucesión se planteó como un proceso gradual, con fecha para cada hito: un año de transición como presidente ejecutivo antes de ceder el testigo a Daniel Zhang y la permanencia posterior en el consejo de administración. Una sucesión sin calendario es solo una buena intención.
La segunda es la humildad. Por muy competente y visionario que sea un fundador, nadie puede asumir la máxima responsabilidad para siempre. Una empresa que aspire a durar generaciones no puede depender únicamente de quienes la crearon. Es un razonamiento difícil de discutir y, sin embargo, de los que más cuesta aplicar, también a quienes fundamos empresas.
La tercera es la cultura y el talento interno. Aquella sucesión fue posible porque durante años se había trabajado en unos valores sólidos y en formar directivos capaces. El mensaje para quienes vienen detrás es claro: trabajo, paciencia, compromiso y resultados. Llevar el apellido de la familia no basta para suceder.
Y me quedo con un detalle humano: Ma no se retiraba para descansar, sino para emprender nuevos proyectos. Ceder el mando no es renunciar a la ambición, sino canalizarla de otra manera.
Y en nuestras pymes familiares, ¿por dónde empezar?
Alguien podría pensar que todo esto queda lejos de la realidad de una pyme familiar de Toledo o de Madrid. Es justo al revés. Precisamente porque la mayoría de nuestras empresas familiares son pequeñas, son también más vulnerables a los cambios del entorno. La gobernanza no es un lujo de grandes grupos; es una protección todavía más necesaria para quien tiene menos margen de error.
Desde mi experiencia en el asesoramiento legal, fiscal y laboral a empresas familiares, propongo tres pasos sencillos para empezar. El primero, escribir en una sola página los tres o cuatro retos que de verdad condicionan la continuidad del negocio, y asignar a cada uno un responsable y una fecha. El segundo, reservar en el calendario una reunión trimestral dedicada solo a esos retos, separada de la gestión ordinaria, con orden del día y acta de conclusiones. El tercero, abrir esa mesa a una mirada externa: un asesor o consejero independiente que haga las preguntas incómodas que la familia tiende a evitar.
Ninguno de estos pasos requiere grandes inversiones. Requieren algo más escaso: la decisión de dedicar tiempo de calidad a lo importante. Apostar por la gobernanza es, en el fondo, un acto de humildad. Se puede ser el mejor del mundo fabricando un producto y no saber diseñar una sucesión, una política retributiva o un plan de formación para la siguiente generación. Reconocerlo y rodearse de quien sí sabe es lo que distingue a las familias que perduran.
La continuidad no se improvisa ni es fruto de la casualidad. Se gobierna.
Escrito por Luis Tomás Romo Casas, CEO, Economista & Tax Consultant en Ponter
